Faremos acréscimos relacionados à variações das operações de desconto de títulos envolvendo não agentes cessionários externos às relações comerciais da empresa cedente, à cadeia de fornecimento geradora da titularidade, assim como analisaremos questões de proveitos possíveis no giro de capital, custeio e formação de preços, e influências no fluxo de caixa envolvendo operações de desconto.
As opções em variações do cessionário
Financiamento de compras por parte de um fornecedor da “árvore” de fornecimento ou por parte do comprador
Financiamento de compras por parte de um fornecedor da “árvore” de fornecimento ou por parte do comprador
Notemos que financiamentos de compras podem ter como cessionários parciais das operações os próprios fornecedores, que exigiriam noutra situação o pagamento à vista, mas num valor menor que o próximo passo da cadeia de fornecimento, construindo-se parcerias que preservem o canal de fornecimento.
Esta questão é importante para evitar-se o problema de Marketing de Vendas que é tratado popularmente no Brasil por “dar curva”, ou como prefiro, “drible da vaca”, na qual a empresa fornecedora burla a relação de fornecimento com um intermediário ou num caso de certa exclusividade de uma modificação (características do produto, apresentação, detalhe) ou industrialização, passa a fornececer diretamente ao cliente final, prejudicando o comerciante ou o volume de vendas de uma industria intermediária, ainda que no longo prazo, tal estratagema não se mostre realmente lucrativo.
A questão de acrescentar-se um intermediário comercial ou industrial também pode ser necessária pela limitação de capacidades de realizar-se operações, como característico dos fracionamentos de produtos químicos. O cliente final, portanto, paga ao fornecedor inicial, é cobrado por uma diferença de operações, num prazo, e seu fornecedor, um intermediário da cadeia, tem a operação financiada e sua margem em tempos hábeis.
Podemos colocar os casos em que um fornecedor, limitado a uma ou algumas das matérias-primas ou insumos, financie a operação como um todo, ou significativamente.
Como exemplo claro, um fornecedor, inicial na cadeia, de determinado produto químico só possui unidade de produção que permite - ou seja viável economicamente - o envase em tambores de aço, e o cedente, seu cliente de fornecimento direto e fornecedor ao cliente final, possui a capacidade de fazer um fracionamento para bombonas plásticas, conjuntamente com acréscimo de determinado conservante para um novo tempo de prateleira,[Nota 1] todas essas características da entrega exigidas pelo cliente final da cadeia, o sacado que lastreará toda a operação.
Esta questão é importante para evitar-se o problema de Marketing de Vendas que é tratado popularmente no Brasil por “dar curva”, ou como prefiro, “drible da vaca”, na qual a empresa fornecedora burla a relação de fornecimento com um intermediário ou num caso de certa exclusividade de uma modificação (características do produto, apresentação, detalhe) ou industrialização, passa a fornececer diretamente ao cliente final, prejudicando o comerciante ou o volume de vendas de uma industria intermediária, ainda que no longo prazo, tal estratagema não se mostre realmente lucrativo.
A questão de acrescentar-se um intermediário comercial ou industrial também pode ser necessária pela limitação de capacidades de realizar-se operações, como característico dos fracionamentos de produtos químicos. O cliente final, portanto, paga ao fornecedor inicial, é cobrado por uma diferença de operações, num prazo, e seu fornecedor, um intermediário da cadeia, tem a operação financiada e sua margem em tempos hábeis.
Podemos colocar os casos em que um fornecedor, limitado a uma ou algumas das matérias-primas ou insumos, financie a operação como um todo, ou significativamente.
Como exemplo claro, um fornecedor, inicial na cadeia, de determinado produto químico só possui unidade de produção que permite - ou seja viável economicamente - o envase em tambores de aço, e o cedente, seu cliente de fornecimento direto e fornecedor ao cliente final, possui a capacidade de fazer um fracionamento para bombonas plásticas, conjuntamente com acréscimo de determinado conservante para um novo tempo de prateleira,[Nota 1] todas essas características da entrega exigidas pelo cliente final da cadeia, o sacado que lastreará toda a operação.
Os financiamentos de fornecedores podem incluir as operacionalizações, sendo feitos num caminho inverso do caso do financiamento às compras, pois o fornecedor tem a necessidade de pela sua geração de caixa buscar a venda, e não possui, por inúmeros exemplos apresentáveis bem claros, como realizar certos beneficiamentos de seus produtos matérias-primas ou componentes. Neste caso, o intermediário da operação em seu todo, que é a empresa que detém o contato inicial da venda (e sendo o gerador da titularidade), passa a ser um processador dos recursos do fornecedor, com destino ao cliente final da cadeia.
Como exemplo bem típico, de nossa vivência, podemos citar o caso de um produtor de barras rosqueadas, mas que não possui a capacidade de fazer certo tratamento de superfície, nem o interesse em acrescentar certos tipos de porcas e arruelas ao produto, e tampouco a disponibilidade de entregá-las em determinado fracionamento e embalagem, novamente, exigências do cliente final.
Devemos observar que o financiamento por parte de um fornecedor pode se dividir em um financiamento na forma dos ativos que são as matérias-primas ou os insumos e/ou uma parte em capital relacionada com as operações e outros.
Questões de custos envolvidas
Retomemos o nosso exemplo numérico mais simples, onde tínhamos um valor de face do título de 10.000,00, uma taxa de desconto de 2,91%, correspondente um juro de 3% ao mês: 2,91%, com um valor do desconto financeiro de 291,26, encargos diversos de 50,00, totalizando um desconto sobre o valor de face do título de 341,26, com um recebimento de valor pelo cedente (valor descontado) da ordem de 9658,73. Lembremo-nos que calculamos um índice de desconto, que ficaria em 0,9658, ou 3,41%.
Este índice implica em que para valores de custos de compras de 6250,00, com uma margem de contribuição de 60%, valores que consolidam a precificação que levou aos 10000,00 “iniciais” da face do título, com uma contribuição teórica de 6250,00 (que passará a ser dividida entre o cessionário e o cedente após o desconto), com este valor recebido/descontado de 9658,73, o que leva a uma contribuição recebida/descontada de 3408,73, que representa uma marcação obtida após o desconto de 54,53%, que implica num índice de marcação apenas para absorver o desconto de 1,0353, ou um adicional de 3,53% sobre os custos calculados sem considerar estes custos financeiros e encargos do desconto. Note-se que pela não proporcionalidade entre o desconto financeiro e os encargos do desconto, este índice flutuará entre as operações de desconto.
Disso temos que a marcação, com vistas ao conjunto de receitas (dado os descontos, líquidas)-gastos (custos e despesas) para análises de equilíbrio, sobrecargas e preservação dos fatores geradores da empresa deve ser deslocada nas planilhas para um índice de 1,6 (60% de marcação pretendida) multiplicado por este índice índice de 1,0353, resultando em uma nova marcação de índice 1,6565, ou aproximadamente 65,6%. Repete-se aqui a observação da não linearidade deste índice entre as operações, restando a percepção que tem-se de impor, ou um crescimento do volume de operações, e/ou um contingenciamento dos custos (deslocamento do ponto de equilíbrio), com a construção de uma margem que possibilite a absorção desta redução de entradas de caixa.
Retomemos o nosso exemplo numérico mais simples, onde tínhamos um valor de face do título de 10.000,00, uma taxa de desconto de 2,91%, correspondente um juro de 3% ao mês: 2,91%, com um valor do desconto financeiro de 291,26, encargos diversos de 50,00, totalizando um desconto sobre o valor de face do título de 341,26, com um recebimento de valor pelo cedente (valor descontado) da ordem de 9658,73. Lembremo-nos que calculamos um índice de desconto, que ficaria em 0,9658, ou 3,41%.
Este índice implica em que para valores de custos de compras de 6250,00, com uma margem de contribuição de 60%, valores que consolidam a precificação que levou aos 10000,00 “iniciais” da face do título, com uma contribuição teórica de 6250,00 (que passará a ser dividida entre o cessionário e o cedente após o desconto), com este valor recebido/descontado de 9658,73, o que leva a uma contribuição recebida/descontada de 3408,73, que representa uma marcação obtida após o desconto de 54,53%, que implica num índice de marcação apenas para absorver o desconto de 1,0353, ou um adicional de 3,53% sobre os custos calculados sem considerar estes custos financeiros e encargos do desconto. Note-se que pela não proporcionalidade entre o desconto financeiro e os encargos do desconto, este índice flutuará entre as operações de desconto.
Disso temos que a marcação, com vistas ao conjunto de receitas (dado os descontos, líquidas)-gastos (custos e despesas) para análises de equilíbrio, sobrecargas e preservação dos fatores geradores da empresa deve ser deslocada nas planilhas para um índice de 1,6 (60% de marcação pretendida) multiplicado por este índice índice de 1,0353, resultando em uma nova marcação de índice 1,6565, ou aproximadamente 65,6%. Repete-se aqui a observação da não linearidade deste índice entre as operações, restando a percepção que tem-se de impor, ou um crescimento do volume de operações, e/ou um contingenciamento dos custos (deslocamento do ponto de equilíbrio), com a construção de uma margem que possibilite a absorção desta redução de entradas de caixa.
Novamente alertamos que estas operações, e a sensibilidade dos cálculos envolvidos quanto aos efeitos que causam na geração de caixa são importantíssimas de serem permanentemente analisadas e vigiadas, pois a geração de volume de caixa pelo desconto, instantânea no tempo, não implica em uma geração de caixa sustentável, e pode implicar na asfixia dos fatores geradores de capital da empresa.
“Nada melhor que pagar juros altos a si mesmo.”
Operações de desconto proveitosas ao giro
As operações de desconto podem ser proveitosas ao giro, desde que em tempo hábil, sejam claramente geradoras de caixa.
Exemplifiquemos. No nosso exemplo acima, um valor de face do título de 10.000,00 resultou num resultado inicial de caixa de 9658,73, com uma marcação obtida de 54,53%. Pela mesma marcação, este capital pode obter um faturamento possível, mesmo com outro desconto, de 14926,59, mas tal só pode ser obtido se as operações forem encadeadas em velocidade (dentro de certos limites de prazo) que não sofram a ação da sobrecarga da empresa, seus custos relacionados ao tempo, como os clássicos custos fixos.
Tais operações, evidentemente, pela própria inexorabilidade dos custos fixos, são limitadas, e incorrem, como qualquer outra operação, em riscos e limitação de velocidade, como, respectivamente, atrasos nas entregas de matérias-primas ou mercadorias, até devido a acidentes de percurso na logística, erros de envio, incapacidades temporárias do fornecedor e outros fatores, e tempos das operações de logistica do recebimento, os ciclos industriais e o ciclo comercial e a logística de entrega. O tempo é um fator limitante definitivo desta progressão de geração de caixa, além do fator que mesmo com resultado contábil claro, pois haverão os recebíveis ou no mínimo certo estoque, não há um resultado econômico, pois o caixa necessário num determinado momento no tempo não foi efetivado, entrando as questões relacionadas à área da Controladoria.[1][2][3]
Questões do fluxo de caixa
Das vantagens do “esperar receber”.
Dado que para um conjunto de operações como as apresentadas no exemplo acima, de 10000,00 de receita num prazo de 30 dias que transformou-se com o desconto numa receita de 9658,73, podemos considerar que para um volume de 10 operações destas num período de um mês operacional, com o mesmo prazo para todas as operações, tem-se uma receita de 100 mil transformada numa receita de 96,6 mil, de onde 3800 passaram a ser um custo de desconto para o período.
Estes 3800 são pouco mais de um terço de uma destas operações, que podemos colocar como médias, para servir de imagem para o que apresentaremos.
Percebe-se que para um período de um trimestre, perdeu-se como geração de caixa uma operação média, de onde, ainda que traga vantagens para a capacidade de giro como possibilidade tratada acima, as operações de desconto podem vir a se tornar um fator não de geração de caixa, mas de redução do caixa, quando apenas efetuadas visando a cobertura de desencaixes, e não o implemento de giro do capital, sendo que para o caso de empresas em dificuldades por endividamento, ou com problemas de precificação, dadas as questões de contribuição apresentadas anteriormente, um fator de piora do quadro já apresentado.
Notas
1. Tempo de prateleira é o termo utilizado no comércio para designar o tempo de vida útil de um produto perecível. É usado num espectro de produtos que vai dos alimentos aos medicamentos, bastante claros em sua perecibilidade, passando em produtos que apresentam degradabilidade de seus componente, como uma bateria, e até produtos como as confecções e calçados, que apresentam degradação de certos componentes quando não usados e sofrendo ação dos raios ultravioleta ou do oxigênio e umidade do ar.
Referências
1. CATELLI, Armando (Coord.). Controladoria: uma abordagem da gestão econômica. 2. ed.
São Paulo: Atlas, 2001.
2. FIGUEIREDO, Sandra; CAGGIANO, Paulo césar. Controladoria: teoria e prática. 3. ed.
São Paulo: Atlas, 2004.
3. PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria estratégica e operacional: conceitos, estrutura,
aplicação. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
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